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Créer de nouveaux imaginaires pour façonner le monde de demain.

Category Carte Blanche
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Dans notre précédente carte blanche, « It is time for the growing forest to make more noise than the falling trees », nous appelions à nous unir, à faire front, à faire entendre nos différentes voix ensemble pour gagner la « volume war ». Les données étaient claires : la majorité est avec nous. Mais une majorité pour quoi ?

Reste à savoir quoi dire, et comment le dire. Pour y répondre, il faut d’abord identifier le problème à résoudre, puis voir ce que la communication peut, et ne peut pas, y apporter. C’est ce que nous développons dans cette carte blanche.

Bonne lecture !

Ceux que nous soutenons

Pour rappel, MOJO Agency collabore uniquement avec des organisations à impact positif, qui œuvrent pour un monde plus juste et plus durable. Ces acteurs contribuent à repenser notre manière de produire et de consommer pour que notre planète reste habitable. Ils enrichissent nos connaissances et nos modèles de pensée pour que nous prenions des décisions éclairées. Et ils aident les plus fragiles pour que chacun puisse vivre dignement.

Derrière ces trois grandes catégories, on retrouve en somme tous les secteurs qui subissent aujourd’hui des pressions et des reculs importants en matière de financement, de visibilité et d’influence : la protection de l’environnement, la démocratie, le journalisme indépendant, l’enseignement, la justice, l’aide humanitaire, la coopération internationale, les soins de santé, la recherche scientifique…

Le changement de paradigme

Tous ces acteurs à impact positif, et ils sont nombreux, appellent finalement à un changement de paradigme :

  • Qui implique de voir à long terme.
  • Qui remet l’argent à sa place de moyen d’action, et non de but à atteindre.
  • Qui limite l’exigence de profit et de rentabilité à certains secteurs de la société, pas à tous. Les soins de santé, la justice, l’enseignement, l’air et l’eau n’ont pas à être « rentables ».
  • Qui récompense la robustesse des collectifs plutôt que les performances de quelques-uns.
  • Qui donne l’avantage à la coopération plutôt qu’à la force.
  • Qui recharge au lieu d’épuiser.

Comment se fait-il que ces messages ne soient pas entendus ? Pourquoi les preuves scientifiques ne suffisent-elles pas ? Pourquoi le monde semble-t-il tétanisé, paralysé dans une résistance coriace au changement ? Pourquoi a-t-on l’impression de foncer droit dans le mur à 200 km/h… en continuant d’accélérer ? Pourquoi les objectifs sont-ils revus à la baisse ou repoussés ? Pourquoi les acquis de ces dernières années sont-ils méthodiquement détricotés, un à un ?

Trois problèmes qui se renforcent mutuellement : temporalité, inertie et peur

Temporalité

Le point commun des causes que nous défendons ? Ce sont des investissements à long terme, qui produisent souvent peu de résultats immédiats. Investir dans l’éducation, dans la protection des océans, dans une société civile forte, dans la lutte contre la pauvreté, dans une recherche scientifique de pointe… Les bénéfices pour l’intérêt général sont démontrés, mais ils se feront sentir plus tard. Il faut donc encore les imaginer.

Cette difficulté à se projeter est profondément humaine. Les sciences comportementales parlent de dépréciation temporelle (temporal discounting) : plus une conséquence est lointaine, moins elle pèse dans nos décisions. Nos institutions amplifient ce biais. Les responsables politiques sont jugés à l’échelle d’une législature, les entreprises sur leurs résultats trimestriels, les médias au rythme de l’actualité. Autant de calendriers qui favorisent les résultats visibles à court terme, au détriment de bénéfices qui mettent parfois des décennies à se construire.

Résultat : dans les grandes décisions politiques et économiques, le court terme l’emporte sur le long terme. Et cet arbitrage se lit dans les budgets. Face à la menace immédiate, les dépenses de défense des vingt-sept États membres de l’Union européenne ont atteint 418 milliards d’euros en 2025, soit 20 % de plus qu’en 2024, et devraient atteindre 454 milliards en 2026 (Agence européenne de défense, juillet 2026). Dans le même temps, les budgets consacrés à ce qui nous protège sur la durée (l’enseignement, la santé, la justice, la culture, l’aide sociale, la protection de l’environnement) sont présentés comme des coûts à réduire.

On oppose souvent « fin du monde » et « fin du mois », sans voir que ce qui nuit au monde nuit aussi au budget des ménages. L’énergie en est un bon exemple. Les énergies fossiles dégradent l’air que nous respirons, dérèglent le climat pour des décennies, alimentent des conflits internationaux… et pèsent lourdement sur nos factures. Les flambées des prix le rappellent régulièrement à chaque ménage. Protéger le bien commun ne s’oppose donc pas au pouvoir d’achat. Au contraire.

Inertie

De tout temps, l’espèce humaine, comme d’autres animaux, a montré une résistance au changement. A priori, nous préférons rester dans ce que nous connaissons, ce qui nous est familier. La recherche l’a largement documenté. Le biais de statu quo nous pousse à nous en tenir de façon disproportionnée à l’option existante, y compris pour des décisions importantes comme le choix d’une assurance santé ou d’un plan de retraite (Samuelson et Zeckhauser, 1988). L’aversion aux pertes fait que ce que nous risquons de perdre pèse plus lourd que ce que nous pourrions gagner (Kahneman, Knetsch et Thaler, 1991). Et la théorie de la justification du système montre que nous avons tendance à défendre l’ordre établi, car cela nous évite l’angoisse d’admettre que le système dans lequel nous vivons est défaillant (Jost, Banaji et Nosek, 2004).

Le statu quo s’impose donc face aux changements structurels nécessaires. C’est aussi pour cela que les preuves scientifiques ne suffisent pas. Elles s’adressent à la raison, alors que le blocage se situe ailleurs : dans nos habitudes, nos peurs, nos émotions.

Qu’est-ce qui peut nous sortir de cette inertie ? Une urgence, un danger. Ou, à l’inverse, quelque chose de plus désirable, de plus plaisant, de plus bénéfique. Mais attention : la peur peut aussi renforcer l’inertie lorsqu’on ne voit pas comment agir. L’alternative doit donc être crédible, s’imposer comme une évidence ou exercer une vraie force d’attraction. Et comme l’incertitude ne sera jamais totalement levée, c’est aussi le rôle du récit : rendre un futur imaginable, crédible et désirable, malgré cette part d’inconnu.

Peur

Nous vivons aussi dans un climat de peur généralisée, avec des menaces existentielles qui pèsent sur à peu près tous les continents et toutes les couches de la société. Or, la peur pousse au repli. Elle rétrécit le périmètre de ce que l’on cherche à protéger : soi, les siens, son groupe, ses propres intérêts. Rarement l’intérêt général.

Les travaux de psychologie politique montrent que la menace n’agit pas de manière directe ni uniforme : elle active des prédispositions déjà présentes, notamment autoritaires (Feldman et Stenner, 1997). Le registre émotionnel compte aussi. Face à une menace existentielle, des expressions de colère renforcent le favoritisme envers son propre groupe et le dénigrement des autres, tandis que des signaux d’affiliation, comme le sourire, produisent l’effet inverse (Wessler et al., 2023). La manière dont nous parlons de la menace détermine donc en partie si les gens se replient ou s’ouvrent.

Le modèle des processus parallèles étendus (EPPM) de Kim Witte (1992) apporte une autre nuance. Face à une menace, si l’on ne perçoit pas de solution efficace ou accessible, la peur peut provoquer des réactions défensives, comme l’évitement ou le déni, plutôt que l’action. Bref, alerter ne suffit pas. Encore faut-il donner le sentiment qu’une autre issue est possible, et que chacun peut contribuer à la construire.

Ce repli renforce encore les logiques d’individualisme, de force et de performance qui ont pourtant précipité les multiples crises que nous traversons. Sur le plan politique, ces logiques gagnent même du terrain, au lieu de reculer face aux dégâts qu’elles ont causés.

Comment, dès lors, passer à une vision à long terme qui guiderait les grandes décisions ? Comment rendre palpable et crédible un futur que, par définition, nous ne connaissons pas ? Comment cesser d’entretenir la peur pour, enfin, donner envie ?

Un référentiel à faire évoluer

On ne construit pas durablement ce que personne ne sait décrire.

Nous avons été éduqués pour être performants, pour « gagner notre vie ». On nous a appris à voir la réussite comme synonyme d’accumulation matérielle, de pouvoir, voire d’excès.

Nous sommes exposés à des milliers de scénarios apocalyptiques. Mais combien nous montrent un monde de paix, de respect, de soin, de partage ?

Nous sommes formés pour identifier les problèmes et les résoudre. Les organisations que nous accompagnons savent d’ailleurs parfaitement démontrer un problème et proposer des étapes pour le résoudre. Mais elles peinent à décrire le cap.

En somme, nous n’avons pas le référentiel adapté au changement de paradigme décrit plus haut. Ce référentiel, il faut le faire évoluer : aider à l’imaginer, le rendre possible, crédible et désirable.

Le rôle de la communication

Commençons par ce que la communication ne peut pas faire. Elle ne compense ni un rapport de force défavorable, ni un budget qui disparaît, ni une décision politique déjà prise.

Mais au-delà des campagnes de sensibilisation, des récoltes de fonds et du plaidoyer, elle peut faire quelque chose que nous n’avons pas encore vraiment essayé.

Depuis des décennies, nous alertons. Nous documentons, nous prévenons, nous chiffrons les dégâts. La peur seule n’a pas produit le basculement attendu. Nous y avons alors ajouté des solutions, en expliquant à chacun ce qu’il pouvait faire à son niveau. Ce glissement a eu un effet pervers : il a transféré la responsabilité du système vers les individus, avec son cortège de petits gestes, d’empreintes carbone personnelles et de culpabilisation. Pendant ce temps, les décisions structurelles, elles, n’ont pas bougé.

Il faut donc autre chose. Pas un argument de plus, mais un cap.

Quatre principes que nous pouvons appliquer en communication :

1. Décrire le cap, et le premier bénéfice visible.

Les organisations à impact publient des étapes, des revendications et des objectifs chiffrés. Presque jamais une description de ce à quoi ressemble la réussite : un jour ordinaire, dans une ville, pour une famille, en 2040. Cette description doit être précise, incarnée, vérifiable. Et elle doit s’accompagner d’un premier bénéfice visible avant la fin de la législature en cours. Sans cela, le cap reste une carte postale.

Ces bénéfices ne seront pas forcément les mêmes pour tous. La réussite elle-même, d’ailleurs : qui peut prétendre en détenir la définition ? L’enjeu est donc de partager un cap commun, sans enfermer les futurs désirables dans une vision unique et rigide.

Petit défi au passage : prenez une heure avec votre équipe et écrivez votre 2040. On en reparle…

2. Passer de la preuve du problème à la preuve du possible.

Le futur souhaitable n’est pas à inventer de toutes pièces. Il existe déjà, par fragments, dans des villes, des entreprises, des services publics, des projets pilotes, des réseaux d’organisations. Il dort souvent dans des rapports que personne ne lit, alors qu’il constitue une matière première des plus précieuses. Rassembler ces preuves, les hiérarchiser, les relier entre elles et les rendre visibles : c’est un travail de communication à part entière. C’est ce qui peut transformer une conviction en évidence.

3. Associer le désir et la sécurité.

Si le statu quo l’emporte par crainte de perdre, la désirabilité seule ne suffira pas. Un changement devient possible quand quatre questions reçoivent une réponse rassurante :

• Où cela fonctionne-t-il déjà ?

• Combien cela coûte-t-il, et comment le financer ?

• Qu’a-t-on à perdre, et comment le protéger ?

• Comment corriger le tir en cours de route ?

Un projet perfectible, que l’on peut ajuster en continu, est plus facile à lancer qu’un projet présenté comme parfait et irréversible. Rassurer, ce n’est pas renoncer à l’ambition. C’est la condition pour qu’elle soit acceptée.

4. Ne plus s’arrêter à l’alerte.

Il ne s’agit pas de renoncer à l’alerte. Mais aucune alerte ne devrait plus être diffusée seule. Elle doit s’accompagner de trois choses :

  • un rôle pour la personne qui la reçoit ;
  • un collectif auquel se joindre ;
  • la force du nombre : savoir qu’une majorité partage déjà cette position.

Ce dernier point rejoint notre précédente carte blanche : la majorité est déjà là, encore faut-il qu’elle le sache.

Notre rôle en tant qu’agence

Nous en sommes convaincus : il n’existe pas un futur désirable unique, qui parlerait de la même manière à tout le monde. C’est là que la créativité entre en jeu. Elle permet d’élargir le champ des possibles, d’imaginer d’autres perspectives, et de mettre en lumière une multitude de mots, de visages et d’exemples concrets.

Cette richesse de l’imaginaire doit aussi rencontrer les besoins concrets et le quotidien de chacun. Cela demande de l’empathie, une compréhension fine de nos publics et des approches ciblées, pour construire des récits pertinents dans lesquels chacun peut se reconnaître et trouver sa place. Car le rôle de la communication n’est pas de décider à la place des gens ce qu’ils doivent désirer. Il est de leur permettre de se projeter dans d’autres futurs, et de se les approprier.

C’est ce travail que nous proposons : un accompagnement stratégique pour construire avec vous, dans la durée, des récits qui donnent un cap.

La forêt qui pousse doit faire plus de bruit que les arbres qui tombent. Le volume compte. Ces voix doivent se faire entendre. Mais pour faire avancer les causes que nous défendons, nous avons besoin d’une destination qui donne envie. 

Sources

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